Uma decisão recente da Justiça do Trabalho trouxe um alerta importante para empresas que já possuem programas de Compliance, canais de denúncias e políticas de prevenção ao assédio.

O Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região (TRT-1) condenou uma grande rede de farmácias ao pagamento de R$ 4 milhões por dano moral coletivo, em uma ação que envolveu denúncias de assédio moral, sexual e materno, além de práticas discriminatórias. A decisão também determinou a revisão de programas relacionados à gestão de riscos e apontou falhas na efetividade do canal interno de denúncias. A empresa informou que pretende recorrer.

O valor da condenação chama atenção. Para profissionais de Compliance, no entanto, existe uma questão ainda mais relevante:

O que acontece quando a empresa possui um canal de denúncias, mas não consegue demonstrar que ele funciona como mecanismo efetivo de prevenção, apuração e resposta?

Essa diferença, entre ter um canal e ter um sistema de resposta confiável, é uma das principais lições do caso.

Ter um canal de denúncias não significa ter um sistema efetivo

A existência de um canal interno, por si só, não garante que a organização esteja preparada para identificar e tratar situações de assédio ou discriminação.

Na decisão, o TRT-1 considerou que o canal existente não atuava de forma efetiva para apurar e reprimir os casos relacionados às denúncias. O tribunal também apontou problemas nos programas de gerenciamento de riscos e na prevenção dos riscos psicossociais.

Esse ponto merece atenção porque muda a pergunta que os responsáveis por Compliance deveriam fazer.

Não basta perguntar:

“Temos um canal de denúncias?”

É preciso perguntar:

“Conseguimos demonstrar que o canal é acessível, confiável, independente, que os relatos são adequadamente avaliados e que as denúncias relevantes geram uma resposta proporcional ao risco?”

A diferença parece sutil, mas é fundamental.

Um canal pode estar disponível 24 horas por dia, possuir formulário eletrônico, permitir anonimato e ainda assim ser pouco efetivo se os relatos não forem adequadamente classificados, investigados, documentados e encaminhados para remediação.

O que a Lei 14.457/2022 estabelece sobre canais de denúncias

A Lei 14.457/2022 estabeleceu medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no trabalho, incluindo a adoção de procedimentos para recebimento e acompanhamento de denúncias, apuração dos fatos e aplicação de sanções quando cabíveis.

A lógica da norma é importante: o canal não deve ser tratado como um item isolado de Compliance, mas como parte de um mecanismo de prevenção e resposta.

Isso significa que a efetividade precisa ser analisada ao longo de todo o ciclo:

recebimento → acolhimento → triagem → apuração → decisão → remediação → acompanhamento.

Se uma dessas etapas falha de forma recorrente, o problema deixa de ser apenas operacional e pode se transformar em um risco de governança.

NR-01: riscos psicossociais entram definitivamente na gestão de riscos

O caso também ganha relevância diante da entrada em vigor, em 26 de maio de 2026, das alterações da NR-01 que incluem expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Esses fatores devem ser considerados no processo de gestão de riscos e no PGR, em articulação com as condições de trabalho previstas na NR-17.

Isso amplia a responsabilidade das organizações.

Riscos relacionados a assédio, conflitos, sobrecarga, violência e outras condições organizacionais que possam afetar a saúde dos trabalhadores não devem ser tratados apenas como questões pontuais de RH ou como problemas que surgem quando uma denúncia é formalizada.

Eles precisam fazer parte de uma abordagem estruturada de identificação, avaliação, prevenção e acompanhamento dos riscos ocupacionais.

É justamente nesse ponto que Compliance, Recursos Humanos, Saúde e Segurança do Trabalho, Auditoria e liderança precisam deixar de atuar em silos.

O problema não é apenas a denúncia: é o que a organização faz com ela

Uma denúncia de assédio pode revelar muito mais do que a conduta de uma pessoa.

Dependendo do caso, ela pode indicar:

• falhas de supervisão;

• metas ou incentivos que favorecem comportamentos inadequados;

• ausência de controles;

• tolerância da liderança a determinadas condutas;

• políticas que não são aplicadas na prática;

• falta de treinamento;

• problemas recorrentes em uma determinada área ou unidade;

• mecanismos de prevenção que existem formalmente, mas não funcionam.

Por isso, uma investigação interna não deveria terminar simplesmente com a conclusão de que uma denúncia é procedente ou improcedente.

O encerramento do caso deve ser também uma oportunidade para perguntar se existe um risco maior por trás daquele episódio.

Se diferentes investigações apontam repetidamente para a mesma área, liderança ou tipo de conduta, a organização precisa avaliar se está diante de casos isolados ou de um risco sistêmico.

Da investigação à remediação: onde muitos programas falham

Um programa de Compliance pode ter políticas bem estruturadas, treinamentos periódicos e um canal de denúncias tecnicamente adequado.

Ainda assim, pode falhar na etapa mais importante: transformar os achados em mudanças concretas.

Depois de uma investigação, algumas perguntas deveriam fazer parte do processo de remediação:

A causa identificada foi individual ou existe uma falha de processo?

Os controles existentes foram suficientes para prevenir ou detectar o problema?

O mesmo risco pode estar presente em outras áreas ou unidades?

É necessário revisar uma política, processo ou treinamento?

Quem será responsável pela remediação e como sua implementação será acompanhada?

Esse ciclo é o que permite transformar uma investigação de uma atividade predominantemente reativa em uma fonte de inteligência para o programa de Compliance.

Capacitação não é apenas uma ação preventiva: é parte do controle

Quando uma organização identifica falhas relacionadas a assédio, discriminação, retaliação ou riscos psicossociais, oferecer uma capacitação genérica e pontual dificilmente é suficiente.

A capacitação precisa estar conectada aos riscos reais da empresa, aos públicos expostos e aos comportamentos que a organização espera prevenir ou interromper.

Isso envolve, por exemplo:

• preparar lideranças para reconhecer sinais de assédio, violência e sofrimento relacionado ao trabalho;

• orientar colaboradores sobre condutas inadequadas, canais disponíveis e proteção contra retaliação;

• treinar equipes responsáveis pelo recebimento e pela triagem de relatos;

• desenvolver competências para conduzir conversas sensíveis e encaminhar situações de risco;

• reforçar responsabilidades, limites de atuação e deveres de reporte;

• utilizar aprendizados de investigações e indicadores para atualizar os conteúdos.

Nesse sentido, a capacitação não deve ser tratada como uma atividade isolada ou como mera comprovação de que a empresa realizou um treinamento.

Ela precisa funcionar como um controle preventivo, mensurável e continuamente aprimorado.

Uma organização que não prepara suas lideranças e equipes para identificar, acolher e encaminhar situações de assédio pode ter políticas formalmente adequadas, mas continuar vulnerável na prática.

Por isso, os resultados das investigações, os padrões observados no canal de denúncias e os dados relacionados aos riscos psicossociais devem orientar o planejamento das capacitações. Quando o conteúdo é construído a partir dos riscos concretos da organização, o treinamento deixa de ser genérico e passa a atuar diretamente sobre as causas dos problemas.

Cinco perguntas que Compliance e RH deveriam fazer agora

O caso oferece uma oportunidade para revisar não apenas o canal de denúncias, mas todo o sistema de prevenção e resposta.

1. O canal é realmente confiável para quem precisa utilizá-lo?

Além de estar disponível, os colaboradores conhecem o canal? Confiam na confidencialidade? Entendem como suas informações serão tratadas?

2. Existe um protocolo específico para casos de assédio e discriminação?

Casos sensíveis exigem critérios claros de acolhimento, triagem, proteção contra retaliação, investigação e encaminhamento.

3. As investigações geram planos de remediação e capacitação?

Encerrar um caso sem avaliar a necessidade de mudanças em processos, controles, liderança ou treinamento pode significar tratar apenas o sintoma.

Quando a investigação revela desconhecimento de políticas, falhas de liderança ou padrões de comportamento inadequados, a organização deve avaliar se é necessário realizar capacitações direcionadas, revisar conteúdos existentes ou treinar públicos específicos.

4. Os riscos psicossociais estão efetivamente integrados ao GRO/PGR?

Não se trata apenas de incluir determinados termos em um documento. A gestão deve considerar a identificação dos fatores de risco, a avaliação das condições de trabalho e a eficácia das medidas preventivas adotadas.

5. A empresa consegue demonstrar que age quando um problema é identificado?

Em Compliance, não basta afirmar que existe um processo. É necessário ter evidências de que ele funciona.

Registros, indicadores, fluxos de tratamento, documentação das investigações, planos de ação, capacitações realizadas e acompanhamento das medidas corretivas ajudam a demonstrar a efetividade do sistema.

A principal lição: Compliance precisa fechar o ciclo

O caso envolvendo uma grande rede de farmácias mostra que a existência formal de mecanismos de Compliance não é suficiente quando eles não conseguem produzir uma resposta efetiva aos riscos identificados.

Um canal de denúncias não deve ser entendido apenas como uma porta de entrada para reclamações.

Ele é parte de um sistema que precisa conectar escuta, investigação, tomada de decisão, remediação, capacitação e prevenção.

Da mesma forma, a gestão dos riscos psicossociais não deveria funcionar separadamente do programa de Compliance. Quando denúncias, investigações, dados de RH, controles internos, capacitações e gestão de riscos são analisados de forma integrada, a organização consegue identificar padrões que dificilmente apareceriam na análise isolada de cada área.

A pergunta mais importante, portanto, não é apenas se a empresa possui um canal.

É:

quando alguém denuncia um problema, a organização consegue demonstrar que ouviu, investigou, agiu, capacitou as pessoas envolvidas e aprendeu com o caso?

É nesse ciclo — da denúncia à prevenção — que um programa de Compliance deixa de existir apenas no papel e passa a fazer parte efetivamente da governança da organização.

Prevenção começa antes da condenação

Casos como esse mostram que investir em mecanismos efetivos de prevenção, investigação, remediação e capacitação não é apenas uma questão de conformidade formal.

É uma forma de reduzir riscos trabalhistas, proteger as pessoas, fortalecer a cultura ética e identificar falhas de governança antes que elas se transformem em crises maiores.

Na Resguarda, essa abordagem integra Canal de Denúncias, Investigações e Capacitações. As capacitações são estruturadas de acordo com os riscos e desafios identificados em cada organização, preparando lideranças, colaboradores e equipes responsáveis por Compliance para reconhecer, prevenir e responder adequadamente a situações de assédio, discriminação, retaliação e outros desvios de conduta.

Mais do que oferecer treinamentos pontuais, a Resguarda conecta capacitação, recebimento de relatos, apuração e remediação para ajudar a transformar os aprendizados de cada caso em mudanças concretas de comportamento e de controle.

Mais do que ter um canal, o desafio é construir um sistema capaz de ouvir, investigar, capacitar, responder e transformar cada caso em aprendizado para a organização.